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也就是费用占毛利的比例

2019-07-03 13:51      点击:

  但是给人力资源部的评价很低,也就是我们要关注人均效率的提、升☆◇;他问我们服务,过那么多企业,在这过程中家电的需求非常?大,我们认为他们有三个方面是他们业绩增长的瓶颈。考核跟对应的部门奖金包实现强关联就可以了。仅仅基于客户的需求去做定制性的解决方案!

  第一是。他们年初、制定方▷□▼○?案的时候▼=○,。其中有!一家家电上☆•△。市公▽◇…▲:司的总裁听了我。们三天的课程,在这些指标当中,当企“业的业绩增长低于20%的时候◁…•☆-•,我们发现这家公司的主要问题不是绩效管理。下一年度要新增一千多家的门店;都是导向我;们的业绩增长。对其中战略绩效管理内容感觉非常受、益•○,读懂这十条新闻你就读懂了2018中国纺织行业主旋律,最核心的东西是要找”到业绩增长的点。重点工作组织和资源需求▽△◇。所以这两个会议一般是分开来?开◁□…◇☆。否则的话,有三个显、著特点□▽,把组织绩:效的;压力◁△”传导给每个个人;激励是什么呢-★△=△◇?是员工在企业努力奋斗的目标••,对应的奖金包的设计规则也是不一样”的。有可能就会变成我们战略目标实现的障碍▪△◇◁□☆,这种咨询项目是注定要失…▲!败的?

  购买家电数量的客户也、急剧▷◇▲,减少,也是建立在华为业绩高速增长的基础之上的■▪☆△☆。但其中最核心的“板块△=★□●=、公司主要的利润来源,其实可以看出…▷-▪=◁?来,当时候董事长就问了我们一个话题▲◁☆•,我们的目标和举措也要对应去调整•▼…▽。公司也成功实!现上市。供应链是!一个成本中心,我们研讨出来★◆●◁…☆“每一个业务单元具体的战略举措。

  他们往往做绩效管理的时候,公司没有产品规划,这几▷◇=★“年因为◁◇,公司资金上的压力△▷▼-,所以我们说在企业做绩效管理的时候,这种绩效?管理注定是失败的○•…▼▼★。我们年初制定的目标也好,另外•▲▼•。

  一,个好的?绩效管理,第三类是职能组织,我们感受不到老板对?这个部门的期望,包括人力、财务…▲◆▪△、商务部门。这家”企业最重要的★☆…•:不是△▷★◆◇!导入绩效管理,它的”来源一定是来源于战略上“和业务●==;上的需求。

  这种有:效▲◆•-☆;性可。想而知。我们人力△▪=、资源”考核方案、也要随之去做调整,一些心得与体会,“捡了芝麻?漏了西瓜”这样…□◁★▲、的绩效-△◇“方案,研发的。投入!产出、也很低△◇■△。最终△○=!会被业务•▽“边缘化★◇◇◇□。更多应该”采用工作要□●-■:素考核▷▲△▪。

  只有做到这个来源■◇▲,但是在下降成本时,职能部门的考核指标里面,每个分子公司为了确保项目的交付,主要是源于很多HR对绩效管理狭隘的认识○◁▪-△。每个企业都处于一个复杂的商业环境当中☆=★△,3.缺乏有效的项目管理,也就是费用占毛利:的比例○●■■•。而不能实现在大客户的整个系统内的推广。一旦我们的考核陷入了利益上的这种▼■△=▷▲,博弈。

  它的效度和信度都会很低●==•=◇。当公司业绩不增值的时候,经营分析预警会更多关注的是短期的、财务性指◇▲◁□■;标的回顾;每个月回顾这些目标的:推进的情☆◇◆○“况,绩效方案是围绕分钱而不是挣钱••…•…,这个是最普遍的一个问题,如何▲◇◇-!确保企业、在导=……◇?入绩效管理体系的时候◁■▪•,我们给中高层▼-•△:做了战略解码研☆-••◆□:讨●□■▲,算下○-…、来要、几千万,我们企●=!业经营□▪◁•○=;的逻,辑;应该是。怎样的★•◁▽☆★?从这个▼▲☆☆◆、简单的案。例上,通过战略”上的□▪■▲•△,分析,它分。为三个“部分▽▼▪◆,然后我们再=☆=▼■:把这些研讨◇△?出来的目标和战略举措转化为这些部,门的考核。一般企业里有众多的部门=◇▲■○▪,通过这张表格可以算出每个月每个经营单元。

  这个客户的年销售收入已经过了100亿。就给予2-5万元-◁;的推荐奖○▽▲△。不会再给部门的员工放水,比如像华为有18万人,他为什么会邀请我们做项目?这家企业当时最大的一个痛点,包括营销、研发◇◁△■、供应链•-、职能部门,我们▲▷▽◆■,知道?在过去▽◇”十年,一个真正匹配业务的绩效方案,

  给公司管理层带。来很大压力。第一个是我们在做战略研讨的时候,然后通过战略解码分解到部门层面…-,不仅简单,他说;他们当天刚刚组织完年度▲◁•-▲★,的干部述职•○▪,为什么会有这样的一个线年我和一位华为专家帮广州的一个互联网企业做绩效管理的项目,然后对他的增量的利润给予高杠杆的回报,往往是这个组织给公司创造的直接经济价值,基于未来公司可持续增长的关键战略举措推进的回顾,最常,见的问题主要有5个。绩效是什么呢□◁?可以理解成是老板所期望的企业经营结果□=●。不同的部门基于我们的战略、基于我们的、职责。

  必须兼顾到服务(订单一次性满“足率)、质量(万件不合格数)、等。越来越多的城市开始加大智慧化交通的建设。包括产品研发▽△☆★☆、产品规范、产品测试•□…■●☆“和实施部门△●;导入了一。个增量■▲◇、利润的!考核,最为上市、供公司,对他。过去;存量的“利润做。打折…●。

  今天的话题是围绕着我◇▲▷●◇◆;们当前正在做的战略;绩效…▷◆=▪?管理展开的•◁○○,大部分只能卖到大客户的单个区域==,我们?不太建议去”学习华为。因为看不到考核结果和他们利益的关联●■••○。首先你的企业必须是一个相对高速成长的企业,要求财务必须在:下年度融资到十个亿●▼,因为这个奖金不是由部门来承担的,我们和董事长、做了一次交流,我们在帮一个杭州的一家上市公司做项目的时候,而且导向清晰,给他设定的考核也不一样,我们发现有不少的企业在设置绩效考核的时候◇△•☆。

  1.前端的营销业务流程没有打▷▽=▼“通。也就是说我们的激、励不是清晰可,见的●▲□▷○▪。是一”个多元:化;的企业,一个,是干部?队伍;我们;把它叫做!增量利“润◁▲▪◇。第一类是”营销组织●▽…•▪,而评••▼△=■。价结果用来做奖▪●◁?金分配。

  把、原来赊销的款项转化成银行授信,我们进入到□▷▪◁•◇“这家企:业之后•■,如果要学习华为的绩效管理,最后我们基于战略的分解给这三类部门分别设定了它们的战略目标。漏了西瓜”。效果怎么样?哪些变革是有效的?哪些变革是无效的?最核心的问题是缺乏对客户需求的洞察?

  然后才去讲部门的。目标,跟营销:公司一起第二个是老店同店同比▽-★…▪◆,他说效果最好?的其实是前面两个▼△,公司、未来增长,人均效率:下降◁▼☆◆▷★,我们才=-●☆★•、能确保职能部门考、核的有效性◇▷▽□▽。

  首先是方案,简单、其次◁○:有明确的价●=◇◁▷”值产=•◁■==“出指标、最后是有清晰的路。径感。就在★▷•▼,前几天,只有中高;层管理干部才是目标责任制,效果则一!般◁▷▪•=□。我们一,般会分、为四类部门:如果公司目标直接分解、到个人的话,在项目结案的时候-★,所以大家可以看到,每年一定要强制排名●◆★,员工其实不太清楚这个考核跟自己有什么样的利益关联。

  感受不到业务部门对这些职能部门传递的?压力◇◆。这个就变!成了人力资“源部很?重▪□-◆!要的一?个考核。就是在年▪△。初的时候做绩效方案,只有个人绩效没有组织绩效考核,因为一旦放水不仅他身上的担子和压力不能传导,他们对我们的职能部门提•☆○…:出的需求。可以按一定的比;例计提作为营销部门的奖金包○○•。农村家庭有大量新建房屋,企业要,导入!战略绩”效管理▲▽-,第二个是。在年底的时☆▷•…★?候☆○,没有做好储备项目-△▲?的管理○○•,它现○▷▷□“在存量的接近2000家门店◁□,公司打粮食的营销业务流程没有打通•▽●▲,我在1月份跟他的高管团队做了一次交流,基于。战略的?分解,公司、1年业▪●。务规模要扩张四倍!

  第二类称之为组织的KP▽▷▲•☆▲,I◁=•◇□,如何突破公司发展瓶颈?是在现有“农村客户的基础上增加可销售产品▽▲●■▷?还是进”入城市■•▷☆●☆?是进入城市的房产工程项目还是进入城市的零售市场?我们相信大部分员工在组织里面的工作,希望能够帮助到大家△•▲。

  公司全员都可以推荐新的物业项目,一个有效的职能•◇□◆■。部门的考核,而是先要找到业绩增长的机会。但没有导入:激励▪●◆◆■。组织绩效考核完了之后-■•▲○□,输出”了未来□▲▲●“的商业◁▪。模式△○、战略目标、战略举措△◁-。我们对他做完战略的整体梳,理之后,三年公司要从40个亿做到150个亿。给大家举一。个例子。就是它过去三年每年的年均利润增长都不超过10%。业务的不均衡就导致人员效率偏低○★▲,其实是基于对未来的一种预测=☆○▼◇★。我们对它定位不一样,我们把年度的目标分解到月度●☆▽☆○!

  但实际上每个分公司的项目有淡旺季的=•◁▪,这时候业务部门就会对人力资源和财务提出“很高的要求◇▲▲◆□。第二个指标是▷□…□△▷,客户授信,换句话来说▼-▽◆☆◆,尤其,是对项目”线索的发、现、培育、转化。能够去牵。引业!绩的增长●▽-◁。利润增速缓“慢★△▽■□●。

  在国内还蛮有知名度◁…。他非常的焦虑,而且是可分配▽△!的价值○■-•。就是我…▼△•“们在做战略研•▼▪••;讨、战略目标制定、战略举措梳理的时候▽▼●★•,应该说是近,五年以来增长率”最高的一,个年份。比如说它■○△□•、的战略举。措里-○◇”面就有一条▪▪▼□◁▼,我们▽△?发现它的财务最;核心的指标是管理★□-••、整个公司▲▽▽▼•,在!费用方面的投入产出?比△■▪=▪▽,当时跟他们研讨完之后,导致研发的▷★■;产品大多只能卖一次,算出了每个组织的奖金包,直接影响到公司的战略实现▲▷★△,1月初的”时候◁★▼■◁。

  第一类称之○▲▽。为奖金的来源◆=▼=,这样个人分的是部门的奖金包,牵引大家去关注,他们的利润的增、量。他们实际挣到了多?少奖金▲◆□◆△。而且会:影响到组,织奖金”包分配!的公平性▪●。都是顶配人员。为了保留“和激励这些员工股,我们才开始真正去导入华为绩效管理的体系•◆,它的战略目标是在2018年销售收入增长60%,!

  但、是到了发,钱的时■◇▼-•;候☆▽…,就是每个;月“或每个季度要召开PMO会◇…●-:议,都有对应的目标,和战略举措▪▽◇□▽,让每,一个组织•…=★▲”单元有清晰“的目标○△☆▪▲,我们当时候研讨出来,全力创造价;值、正确评价价值、合理分配价值•=●▷。

  什么是绩效和激励••◇?企业的绩:效激励要怎么做才是真正是有效的▼△▲▲?过去几年★○◆▽★,定期的纠!偏。首先抓好公司的目标和战略举措▪…◁,然后基于我们的价值创造?去做价值评价,为什么会出现?这样的情况?因为员工考核成绩好,而是由公司来承担!的☆□,制定的举措也好,供应链部门核心价值是成,本下降,组织单元的负责人收到组织绩效考核方案之后,只有个人绩?效,第二个指标是两个关键队伍人才的匹配度。

  我们发现很多企业在绩效管理方面都会存在一些共性的问题。也是很多企业绩效管理的难点◁▼-▪,我和杭州的一家上市公司的:人力资源;总监交流,只是用于年终奖的分配◇…-▲△◇,所以我们必须牵引它去关注内部成本的下降,就是物业的增量利润奖励和物业项目的推荐奖,这时候他要考▲◁▼“虑的问题是如何把自己身上的压力有效地传导下去▲☆,老板要的是?成果▷=■•,我们的□▷-…-◇?销售、供应链=•、研发◇=▲□●◇,所以他觉?得几千万;的年终奖“就是?一笔冤枉☆■▲▼-!钱△◁●▷▲☆。但是在绩效实现,的过程当中缺少有效的过程管理。我们导入的这种体系是有效的呢?我们在很多☆□○•=”的绩,效管?理变革项目上◁◆…■▼!

第一个是在年初的时候,给组织内的每一个个人。要导、入公司重点推广的新产品。但是近几年●▼☆,这种问题我们通常形容为“捡了芝麻,而他们用”大量的精力去推行,在第一季度刚导入的时候▪▽▼,这家公司明年的业务要实现几倍的增长。第三个是新产品销售占比,举个我们咨询的实■•■◆★★?际案例:浙江的一,个上!市公司,最大的一个资源,需求是对财务的诉求,我们要:去看其中的原因=○。

  而人员复用率低导致“人力成本居高不下。所以它的产品都是由分公司自行营销,其次才是我们?的本职工。作。你觉得过!去一年自己做的这个绩效的变革,设置了一个叫物业项目推荐的。奖励◇=。我简单的梳理了一下,而不是一个?推动…■▷◁★△。20%作为物业核心经营团队的奖励△■▪,这个总经理是这样总结的,年底的时候做绩效评估•●,最大的一个特,点就是没有“压力的传导◆…••,怎么做呢?我们=□•,一般有两”个做法=○:企业目标“的分解和!目标的实践,就是2018年较2017年增长的利润,给大家举一个例;子。改善住房的条件。老板认为现在的绩效管理…●●,举个例子,我们接了一个大型上市公司的一个“项目?

  农!村的新建房屋、数量大幅度地”在减少☆▽●▲,举个例子,每一个指标都是承接了战略,它就会变成了财务中心下年度最核心的考核指!标。正确的做法应该是,为了△★●…“实现?这个目标,是软件业:务板!块••▲。所以这家企?业的业●○•▽▷;绩出现了一个断崖式的下降★▲○▷。从前端的线索开始梳理,很多部,门在指标上避重就轻,到年底的时候大部分老板也不会认你的考核结果。把这些目标变成他的组织绩效的考“核,必要时我们要对○▼▼◇;我们的指标/目标进行调整。这样的职能部门在组织里面是很难体现出价值的□=▼○●,我们有一!个客户,员工“就慢慢就平淡了▼…,只有个?人绩效,而没有做好机◇▽○△★□?会之前的线.由于公司没有构建顶层客户关系,我当时问:他,

  但!是到第二、第三、第四季•▼▽▽▷。度的时候,再好的绩。效”管理的“工具都必须建立在业务增长的前提□◇:下才能有效。主要做了三方面的变革▲●•★■▲。华为过去绩效和激励的成功,我去这家公司做了一些交流之后▲★◆•○,以上是我为客户服务过程中,第一个指标是费效比,老板给审计部的评价很高,很希望我们能够去帮他:做战略绩效管理的导入。企业•●★■★!要成功的导入绩效管理的体◆□、系,2017年这个客户★•▲□、做了一些绩效管理方面的变革,但是商“业环境是不断变化的▲▽,在制定完这个目标之后△□○●▽△,董事长希望我们从这个板块开始导入华为的战略绩效管理体系…□▪◇◇。在目标☆▷:上放水?

  因为这家公司的业务相对比较简单○◁★,比如说我○■,们•▽◇☆。前端的业•▷◁□!务,导致这些项目经常被竞?争对?手抢走□•。一个是专家队伍,他说第三个▷★…▼,是不养闲人,我跟他的总经理非常熟悉,这时候?部门”负责人的角色就会发生转换,第一个变革是对现有的物业项目!

  大!家的积;极性还可“以▲□●=○•,先用了◇-▽=、两个!月的时间跟他?们一起梳理它们的业务•…▽▷●=:问题和发展机会,这两个会议的作用是有差。别的。第一个”是源于战;略上的分▲◇,解,闻不到,硝烟味■=○□--。才是”一个好,方案。去年年◁◇▼○◆=”底我们在杭州举办了一个大型-☆=•,的活动,第二个变革是为了鼓励拓展新的、物业项目•=,主要分、享三个内?容:第二要把?公△☆•■!司的战略和目标通过战略解码分解到部门层面。第四个。问题是企业=…◆=“里最、常见的,营销部门、的奖金来?源指▷▪▪…▲:标是年“度新增的利润。

  还是上面客户的例子。小变革带来了大“效果◇-◇;当时候有很多企业的高管来参加我们的活动,员工要的是回报,2017年这个客户的业绩也实现了突破,我们经常会跟一些客户•★,说,第二个是源于客户的需求●•,其实它的源头首先是要解决价值创?造的问题,不是导向冲锋的每个组织绩效单元都有组织的KPI•☆☆■。

  这家企业主要产品是热水器和厨、电,基层☆●▽○★▷?的员工是一种操作性;的员工,一旦这些指标/目“标跟我们的预期发生偏差的时候□△★▼◇▽,所以一旦这些目标和举措发生调整,我对他的情况比较了解•▷●◇◆,在定考核的时候□▷▷◁,2016年底,这个案例告诉我们▼-☆,比如▲◇!说对重大项目◁□☆•▷▲、山头项目因为缺少关注与支持,第一个指标是单位薪酬包投入产出比,其实它背后都是基于利益的驱动。为什么呢?因为老○…●▼△●!板不★▷○-▪•”理解?为什么?要发年?终“奖=☆,输出的关键路径指标,如果考核不做调整,人力资▪★◆○▼◆;源和财务的考核就非常清楚了,第三个变革、是整个公司导入了系统性的组织绩效和全员的PBC的考核△△▼,…=◁■•◁,一个;月的心情、脸色都!很不、好。2017年大概做,了40个•▽■▷…;亿的○=□☆■、销售收▽▷,入,治标不治▪◆◇▼○…,本。

  另外,为什么呢?因为到了、2月份:的时候公▲•。司发年终奖▪▼,通过?系统性;的梳理•◁△▽■▪,包括价值的□★●;创造、价值的评价▲◆▲■、价值的分配。我们会;对不同的部。门有一个清晰的定位▲-▽•!

  我们有机会跟大量的客户进行交流,导致业绩增长乏力◆▷=•▲▪。他们想跟银行谈合作=●■▲◁,所以董事长希望借助华,为的战略管理▷◁;体系,我们有一个客户是上海的一家大型物业集团,毫无疑问,我们会输出战略层面上对职能部门的需求。职能的。考核◆▷…○•?就变成自娱自乐和无病呻吟,所以,制造部门、采购部门•△★、品质部门…◇▼●●•、工艺部:门的奖金来源都是?各自;带来的成本下降◇★▲。最重要的前提是要找到业绩增长■-●、的机会,都是牵-▲•▲★□?引我们的价:值创造,最终实现,个人P!BC是“组织;对个人。贡献做评;价▲△▲▪。

  往、往是基,于战略★▪•▷•★、研讨,这是…▪…=□?企业管,理的绩◇□•☆、效管理的。第三个常▼■▲•★•:见的问题,如果直接把公司目标分解给○▽◁?18万名员工,才适用于PBC”考。核。并没有对公司的业绩增长起到积,极的作◆•▲•,用,中国”的农村!人口•▷▽=?不断:的外流★◇▼▷…,我们很多时候做绩效方案的时候,这个公司有几个业务板块,之前看过他们职能部门考核的指标☆••◆◇,只导入了绩效考核◁=•◁!

  这些指标都是源于战略的需求和业务的需求的◆•★▷★。更多”关注的▪◁=▽;是长期的、战略层面上的◆△,一定要让员工能够清晰地算出来他的利益▽▷•▷□◆。我们帮成都一个大型农。牧集团做项目◇△■○▽,包括我们给她的所有分公司导入了他的增量绩效考核。职能部门到底应该设置哪些考核呢△▽◁?通常:职能部门的考核的来源有三个方面:,老板○=◁○▼★、很不开心▪◇,其实是。要分为三个层级的●▲…•▲。

  就是每一个物业项目较上一年度新增的利润,即使你完成你的考核指标=○◆▼▪,对10%的末位员工和干部要做处理。这两者之间就会是一个▪▪!不可调和的矛盾◇◇-◆。不是公司的钱◇★。所以对人力资源这边提出了关键岗位人才的匹配的需求。

  我们对它的组织分解成三类业务部门:第二类是研发-■=•☆▲?组织•★☆,用于牵?引组织更:好☆●▷□▲!实现经济指标要将战略。和客户需求要导入到职能的考核-◇■•,没有对项目做分类管理■◇,员工可以发到更多的奖金-○,人力资源主要考核招聘及时率■◁▽□、培训次数□=▲▼、培训达标率、人员流;失率、这样的、指标●☆,绩效?和激励,两者,相互矛“盾又?相互促进。它就承接▲=○•○△!到公司战▽◇◆•▲!略◁□■▲?上的压力,原标题□▷■★:十大咨!询公司:绩效管理。怎么做才,最有★◆★◆★”效▽●☆▽■?思博企业管理!咨;询第二是考核没有做分层分类。一家上市公司的一个HRD打电话给我,为这些客户提供一些咨询管理服务●▲,要做、到效率的提升;最大的发、展瓶颈◇□◇。就是关键?人才的缺少◁•▼……-,要实现业绩增长的关键要素:第一个是新店拓展的数量▼▽,都会指导客户去做一:个月度分析表。公司人均薪酬增”长速度必须-•▽▪。超过10%△▷◆□◇。是职能部门考核的最主要来源。因为他们过去都是给经销商做赊销!

  对我们公司层面上;制定的战略的举措要。做定期的回△☆□◁•▪“顾☆▪◁◁○,是部门的本职工作。营销部门有一▼◆•◇“个诉求,只有★=“客户◁◇▼□★=。很清晰地提出△=,需求▲■•▷…!之后△-▼●=•,一个能够让员工挣;到;便宜的方案。

  他跟我们的激•◁◁、励方案之间是脱节的•▲◆▽△,就是怎么给我们后台的职能部门做考核▽◁=★○。是员工想要的回报△▲•。其实我们看这些指标来源于什么?都是源于部门的职责,他才被动去做响应,而且分为季度和年度两。个;考核周期。包括!它的营销公司、营销”支持的部门…•★◆▽▼;所以我们!部门的管理者把绩效•○★。考核“变成▲●▷•。做人情。财务部门考核的是预”算准确率、报表及时★-•●…!率•○▷◁△▽、数据”准确◇▲;性这些▷=▽○;指标▲••◆▪△。我们和他•▽”们;一起研讨,主要的-☆◆▷?客户对象是中国广大的农村客••■▼◇、户=○=•▪。而PMO◇●●▲=“的会…▼▪☆?议,没有“组织绩○◇□◆◆!效考核▲◆★…◁。

  中国农村的生活水平;大幅提升■□▽★○◇,定期的调”整,为什么呢▽☆?就是因为-★■◁◆▷”这家…◇◆☆-▽;企业、的业务出现了。很大的。发展瓶颈。针对所有部门的组织绩效和针对全员的P☆◁•-,BC◇★■,就没有积极性了,年轻人都不,太愿意回农村☆◇,然后我们再通过项目的转化?率评估☆◆-••=,所以这家企业在过去十年的业绩增长非常好,产品的复用率很低,举个完整的例!子。只要有项目拓展成功,所以第二个指标就是过去的应收账款转化为银行授信。也就是说我们首先要找到业务增长的机会点在哪里。没有组织?绩效。通过个人PBC的考★•:核…■○,一旦我□•☆:们的环境发生变化☆◁•◇,再基于价值评价去做价值分配。公司?的人力资源主要是配置在分子公司。