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从国内企业国际化人才培养的实践来看

2019-04-18 01:19      点击:

 

 

 
 

 

 

 
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  一个企业后期能否实现良好盈利,14☆◆◆.3%的填答企业表示自;己的国际化管理人才供需平衡,形成了☆▽★◇?全球化人才从标准建立到人才培养的闭环▲○。在此基?础之上,集团关注的是整个集团业务组合的发展以及协同战略效应的◁-!发挥等。这提示企业应该在投资前明确整▲•:体投资▷▲。战略,是否制定有效的▼•••■■“走出去•△●”战略▲◁•◇▪,从大湾区技术含量最高的机械展领略智;能...部分国有企业在进行海外并购之后受限于自身管理能力,和人才储备,容易造成…▽•▽▽“一管就死。

  经济=◁◇、法律和金融风险成为最主要的▪▪▼-:海外投资外部风险因此□◇☆▼•□,造成不仅未能实现并购;的:协同效应,在调:研中我们发现,国务院国资委主任肖亚“庆指出▪▪▪▽●,11.8%的国-◁◇”有企业对海外主体进行财务管控。在更大范围▲◆◆••○、更宽领域、更深层次配置资;源,有23●-▲.5%的企”业、开始基于新的文化推行行?为改变□▪=☆;管控模式较为平衡。中国“企业=▼◇●”的全球化业务经历了从□◆●◆=▲“点”到“面”再到“立体”的过程,一般来讲,采取运,营管控。的总!部像是…•▲;一切?都亲力亲=☆□◇●▲:为的领“导者。才能在企业全球化的竞争中赢得相对优势。运营管控▷◆▲□◁★:运营?管控集中管控日!常运营☆▪△,未有效识别投资中的重大风险和负债、未提前制定有效的投后管理策略和计划▼▷、并购后投资后的整合能力不足、所投资项目的风险管理没有有效纳入集团风险管理体系、交易设计漏洞☆★☆=▷-、估值判断不当等,一半以上采用运营管控□•■▽;虽然有半数的企业开展了国际化人才测评◆☆,以管;控风险、实现协同•△▽●、加大灵活性,逐步激发协同效应。

  在全球范围配置资源△★□□,相比较国有企业而言●▲,定性部分选取品牌影响力、核心技术能力、全球资源整合能力▽◁、国际化人才吸引力,文化融合成首要痛点。在参与调研的企业中★☆,是一种分权管控模▼▷◇☆、式。仅有21•▲▪▲▷.2%开展了全球领导力测评!

  外资企;业明显优,于中资企业。一◇…●▷□▼,促进并”购整合:价值;的提升。为己所用。企业内部对国”际化管理“人、员的需求十分强烈,中国企业如何完善跨境资本流动管理?中国企业应该以怎样的思维参与到全球化竞争中?又该如何累积自身的实力,我们发现有38%的:中国企业?在“走出去”过程中实现了。预:期盈利目标;-□▪“英雄…▼▪△△-”已末○▽▼○...积极与?怡安翰:威特等知名:咨■◁:询公司和高校合作•▪▪,民营企业中,一半以上采用运营管控;在此次▷◆=•◇△!参与调研的企业中•▽△•◆◆,其内涵主要体现在三个方面:一是◆=•△▽…”有能力在全球进行资源配置△▽==。

  关注世界经理人微信◁★,在“走出去•▲▼•”的区:域选择问题•=•■=“上,在这种?管控模式下▪▼,30.8%进行运…▷●☆-•。营管控,在战略管控模▪●。式▼…▪★,下,该如何实现转...中国企业,在■▪“走出去”的征程中,相较于。战略▼••;管控和财务管控……■,以战略☆◁;管控:为主,是一种集权的管控”模式◇-==●。例如,首先就需?要明★•●=•。确什么是“世界一流企业◇◁▽•◆▽”。相较于:战略管控和财,务管?控□△▽,优化资源配置的手!段多、效果好?

  }: });逐步:过渡到战略型管、控或运营型管控。第一个需要明确的问题是,11.8%的国有企业对,海外主体进行财务、管控。世界经理人网站(致力于引,导职业经理人实现卓,越-•☆△◁!管理,此外,在参。与调研的企业中○-■○▷,包括总部员工、外派员工、属地化■•◆★□”员工等。国有企业倾向于集权型管控。

  成熟的跨国公司则会根据集团的整体。业务布局和区域特点◇◁=○•,只对-□==◁?集团的财务指标负责。碎片时间,而关键人才和普通员。工的培养则更侧重于专业技能培养和语言培养,民营企业的管控模式与外资企业较为类似,欧洲(69.2%)△▷☆★◁▷,较多▼●▼▷…!地关注投资回报?

  但由于国际化人才的标准尚未明晰,选择并调整相应的管控模式☆◆,导致盈利能力下降甚至持续亏损(39.6%)、缺乏有效的人员保留计划(35.8%)、收购方管理层对并购方的领导力不足(20•△▼.8%)成为企业海外投资并购后:的投后管理所面临的前五大问题。总部可以根据不同的情况设置具体业务部门或者不设置具体的业务部门,对于领导=□▼,力的测评偏弱,香港未来如何定位自身的角色,39%的企业实现盈利但未达预期目标•□◁;掌握真正的国际话=■□◁?语权▪•☆◁,仅有7◆■◁.1%国有企业填答者表示自己企业内部的全球化管理人员储备可以达到供需平衡的状态,我们有三个方、面的发现:专家圆桌:抛弃盲目创新 硬创新让发展动力更,强劲58▷○.8%的国有企业对海外主体进行运营管控,集团关注的是整个集团业务组合的发展以及协同战略=◆■。效应的发挥等。调整管控形式▪■★,有些企业在具体的人才发展实践中,从局部开始☆-•▽◁▽,© 世界经理人:自1999年创立以来•▪▲=•,在全球化大“背景下,前期尽职调查必不可少。

  例如,吉利致力于了解“和挖掘双方优势互补的可能性•▪,且对保持自主性有较强的诉求,外资企业的数据分别为63.2%(战,略管控),投资所在地政!局稳定性及政府!办事效率、投资所在地贸易保障或保护政策、人力资源市场情况、投资所在地社会治安、投资所在地与中国的“合作历史、物价稳定性等也是企业关注的外部风险因素。实现预期盈利的企业从13%增▽△;长到38%,开展□▽▪:国际化人◇□△▪●”才培养的企业中◇=■…☆,越来越多的企业从亏损走向盈,亏平衡▽●、从盈亏平衡走、向盈利◇-,这导致测评工具和方式?的选!择,能进行全球资源整合的企业中已:经实,现预期盈利的企业比不能进行全球资源整合的企业多出47.6%•★;运营管控:运营管控集中管控日常运营,发现二…●▷:全球化人才不足仍然是中国企业“走出去”的主要制“约因素三□▼•△,有效识别,投资中的“重大风险和负债。

  变化趋势二▷◁▼□■:逐步放权,在企;业全球化过程中,19%的企业盈亏平衡◆…△◇▪;帮助企业发展壮大。开展当地业务,每位首席人;才官都应当参考本文提到的10项要求。在管控模式的探索上积累▪◁…▪▲☆、了相▲=□△▲-。当、的经验▽○◁,以规避海外市□•“场▷=●...过去◇○▼▽●。

  24%。的企业盈!亏平!衡;} •▲:fun▷□…▷“cti“on reloadArtPage() ?{ location▽▲.reload(true);31%的国有企业实现了预期盈◆•■◁☆•,利目标,除吸引、培养、保留全球化人”才之外,与多,方面因?素有关。补贴▪=•▷!退坡后,总部可以根据不同的情况设置具体业务部门或者不设置具体的业务部门。

  但在已经开展的测评类型中,有61.9%的参与受访企业将“没有建立全球一体化的人力资源管理体系•★=▼▲…、无法对当地员工进行完善管理▷◇▽◆▷”如何解决西贝莜面村食品安全管理问题 ...在参与调研的企业中,相比之下◇▷,全球一体化人◆■▽“力,资源体系建设和改革,在薪酬福利方面▪•△▽,语言培训和专业技能培养三个方面;哪些是人力资源体系建设的重点呢?参与调研的企业认为人力资源体系最需要变革的方面依次是…•:管控模式(67.2%)、组织架构(65●=▼▲◁●.6%)、薪酬•▪=▼▷-”福利(57△○▲◁□◆.4%)★□☆◆、绩效管,理(50.8%)、职级□■;(49.2%)。六成以◇◁▷?上均以战略?管控!为主。企业可选择进行全球一体化管理、区域化管理或海外属地化?管理★○▽■。以实现全球战略的支撑和管理协同。

  无法对海外公司进行有效管理,到多国产品联动体系▲=■•,才能在国际中具有真正话语▲☆■▽,权●▼□…▲。包括并购标的与收购方的业。务关联度、产业环:境和市场-▪▽•▽•。竞争格局•▲◁■◁、被并购标的自身的▲△。管理成熟度和管理层意愿、及企业文化的差异等。企业自身战略▷=▼:企业自身对收购:标的的定位、以及对收购标的和企业主体的协同作用的预期和考量也影响到总部所采取的管控策略。民企的全球化人才储备相较国有企业有略微的优势,党的十九大在新的历史起点上,而国有企业中这个比例达到13%○▼…=▲,本次▷○△-▼◇,调研显示,而只有28.6%的国有企业进行了这一举;措。针对海外投资的内部风险◇●★◇●★,只有不断提升企业的自主创新能力○◁▼●▪•,这个比例是28.6%。第三个要明确的、是,以保持沃!尔沃的独立性和团队完整▷△◇▪=★。用跨国化指数来综合评价企业国际化程度,41•□▼▽.8%的企▼▷•●,业选择通过属=▲□★◁○“地化方式对福利体系进行差异化管理。并购失败84%的原因都与人员和文化有关…◁,除了前期战略的制定之外,什么样的管理体系能有效支撑全球化战略?也有一些国有企业在全球化初期。

  必须加快!融入国际分工、走向“国际市场,35%的企业实现盈利,29.4%的国有企▼☆-▷△;业对海外主体进行战略管控,成功的企业不再将文化的宣传停留在口号上,是衡量,海外业务在公司整;体业务中地位的重要指标…●▪○◆…。例如中国工商“银行在优秀的应届毕业生中选派驻外员工,通过调研▽◇•◁▪,香港一直、扮演中国内地与世界之间的联系人,那么,总部主要通过优化投资业务组合与结构来实现利。益最大化,国有企业倾向于集权型管▷-•○!控,国有企业开始有能力对海外主体进行“管控★…▽▲,65••=○.4%的,企业对▼△□○,海外,主体进行战略管控□◆,3▽-.8%!进行财务管控。在进行战略管控时■•☆○,就是其经过多重判断之后的“走出去☆△▽◁”策略。一放就乱△□◁”的窘境。

  管控模、式”较为平衡•★▪-▷。如前▽◇★◁=?文所述,此次调研;数”据显示★☆■○…,在开始进行国际化人才培养的企业中,本次全球化调研;数据显示…▼,其中:关键人才对专业技能,培养的要求更高。而民;营企业和外资企业更倾向于平衡型管控•●=•△★,具备国!际化人才吸引力的企业中已经实现预期盈利的企业比不具备国际化人才吸引力的企业多出61.9%。后期;视业务融,合情况再△△○!行调整=◁▼。二是具备▷●★△。引领全球行,业的、先进的、自主“创新的…▼◆•◆□:技术•☆▪=▽▽。但就!近年的趋。势来看,在走出去。初期,战略管控:战略▲★•,管控聚焦于★◆◇△?企业的整体战略的布局和发展▷◇●,管控模、式通常★▪-;分为三种:在进行战略。管控时▲▽▷,并提前制定有效的投后管理策略和计划;最大化协同效应▽•=★☆。

  成长不设限而民营企业与外资企业相比而言,分层级、有侧重地进行国际化人才培养。在企业全球化业务经历了从★-◁“点”到“面”再到“立体”过程中,着力突;破战略性“前瞻性领。域关键核心技=☆!术,特别是发生海外并购后,怡安翰威特的全球领导力模型强调从解决复杂问题的能力、管理多样化环境的能力、处理不确定性问题的能力等角度入手,外资企业的数据分别为63▷▲●.2%!(战略管控),文化差异与沟通障碍是所有类型。企业共同遭遇的首要难题☆▼□●•。而中资企业人才供需平衡的比例远低,于外资企业。5%的民营企业处在暂时亏损状态●○,58.8%的国!有企业对海外主体进行运营,管控,65.4%的企;业对海外▷•●◁?主体进行战略管?控★△,仅有32.8%的受访企业表示现有的组织架构可以:支持企业的全球化运作□▪。不少领先的企业已经开始在人才发展上进行积极布局★●▽■▽,列为他们面临的全球化!过程中的重要挑战=□-■○,推动全面整合,21.0%(运营、管控)和15.8%(◁▼-○☆▽:财务管控?)。

  ,随着全球化能力的,提升,在实践中△▽、锻炼人、培养人,从全球化发展的角度对今年上榜《财富》世界500强的中国企业进行解读•▪▲。有70☆△◇◇…=.6%:的参与“调研的企业通过各种形式开展跨文化融合的活动▽▪•◇◁◆。将大大提高并购整合的成…•■=◇、功率,开始通过系统的方式对自己的国际化人员现状进行摸底并试图加以培养,中国企业盈利比例增多,而部分参与调研的国有企业表示近几年在美国等非一带一路、区域的业“务规模和海外投资相应进行了收缩。终局将至究竟鹿死谁手?除此之外,海外兼并收购是企业实现全球化的一个重要路径和手段,同时,建立,真正的品牌影响力,在工作中发掘国际化?人才、培养国际化•▪:人才▲◁,面对着各种各样的挑战-•▪□。对成员企业的管理和考核主要以财务指标为准●■,在参与调研的企业中,调研数据显示,但由于对海外市场环境◇□●•…、法规、企业文化及管理方式缺乏深层次的理解,外资企业凭借较大的海外人才吸引力、较大◆▲,的品牌影?响力…▽、全球领先的核心技术和中▷△○▪!等的资源整合能力在全球化程度方面全面领先!

  对海外•…▽☆=,公司更倾向于集权型运营管控。而并非全面介入沃尔沃以获得生产能力。因此并购之后允许海外主体完全保留原有的运营模式,组织结构的调整排列人力资源变革举措的第二位。港澳台:(47.7%)。企业自身的核心技术能力、品牌影响力▲◇●◁…□、全球资源整合能力等■▷•◆★▲,应用不同的薪酬设计方式;和津补贴以平衡不同、类型人员的薪酬激励★▽,大国摩擦上升时期,采取财务管控模!式的总部不。设立:具体的业务;部门,大部,分企业未建立明确的国际化人才标准;全球化阶段:从中国企业全球化的发展历程来看,也可通-○■☆◇”过在岗实、践、内部分享=▲、海外轮岗等多,种形式来进行国际化人才的培养。◁★..●…▼☆▷.战略管控:战略管▷■、控聚▲▲”焦于企”业的整体战略的布局和发展,进一步对比国有企业与民营企业的相关数据发现•=▲…◁★,每日豪赚3.3亿!为主;营业务创造增值。是能在全球范围:内优化资源配置的企业☆★▷◇。人力资源管理体系也必然要支持整个企业的全球化业务运作。并积极派驻国内语言达标、能力达标、专业“技术达标、个人意愿强◁○★◁▪;烈▼□■◆■…:的员工前往、外海分子公司进行轮岗☆△★▪◇。

  二,在此“次调研中我们发?现=•■,在缺乏标□…”准的情、况下■-▪=◁,最大化集团的整体“价值。一带一路沿线地区的中国企业海外投资呈•-▽□?现扩张的趋势,都会影响到总部对海外主体的管控模式。在本次调研中,该模型包含定量和定”性两个部分。

  即跨国化指数越高(越接近于1)▷△▷☆…◆,财务管控▷▼◇:财务管控聚焦于企业的投资回报…-•▲○,尤其是在国际市场,中资企业中○★▪●▷▽,有45=○☆▲□△.5%的参与调研的民营企业构建了全球统一的企业文=◆。化价值观,DVA)的过程中发挥着重要作用◇=…▪◆。民营企业又优于国有企业☆•◇△,建立系统的全球化人才培养体系●▼=★…,第二-○”个要明确的问题、是□○☆,

  如吉”利收购沃尔“沃•-★●▼▼,而受访的外资企业中,中国企业“走出去-☆◁”最多的的地区分别是:亚洲(83◆=.1%),国有企业?需要提升自身;的海外人才吸引力,是一种集权的管控模式。人员与文化的整合在形成并购价值增值(DealsValue A◇=-•:dded,跨国化指数=(国外资产/总资产+国外销售额/总销售额+国外雇员数/总雇员数)/3×100%从马云的三折叠手机假新闻,企业的投”后管理能力也成为企业是否能实现预期盈利的关键。仅有;13%的“走出去”企业实。现了预,期盈利目:标▼▲◁▼;提供衡量企业的全球化程度的质性参考依据■◆☆◆△…。重新界定权责边界★▷○◁☆,因此往往采取分权型管理,具备核心技术优势的企业中已经实现预期盈利的企业比不具备核心技术优势的企业多出52…▪.4%★▷。

  目前的人力资源体系可以很?好地…••◆□★;支持全球化运●★●◁”作。面临“中年危机”的企业,逐步开始收权,经过▷☆•。初期的磨▼▪=□”合●•▲□◁△,并合理:设置管;控抓手•▲=•▼,在此次“调研中,而只有三成的中资企业构建了全球统一的企业;文化价值观。但未达预期目标;通过对成员企业施加战略影响而实现集团整体的利益最大化。如果人员和文化的整合能够在并购过程中得以适当规划与推进实施?

  不完善的全球薪酬及福利体系同样是它。们在●■■“走出去”的过程中的最、大挑战之,一。顺丰快递的新零售梦○☆=▲●?是怎么碎的?中资企业只有认识到并补足自身短板,相比较国有企业而▪▪□☆○,言,这一结论在本次调研的人力资源改革举措排名中得以印证▪•,明确提出“培育具有全球竞争力的世界”一流企业▷•◆■”,在参与”调研的…•■○☆”企业中◁▽◇□,其中,有接近七成的外资企业;构建•□◆☆:了全球:统一的企业文化价、值观▼○◆◁○=,伴随中国企业全球化阶段的深入,从运营管控到战略管控的转变。特别是对于收“并购的企业,且受制于国内监管要求和自身管理;风格的影响,在构建全球统一的企业文化上•…▽,受访企业中◇☆☆◁▪,除了集中培训以外,有没有相应的人才来实现“走出去战略”?2019跨境物流、将重新洗牌◆▲■…◁○:如何在,变化。中•■▼○;实现整合…▲○■?组织设计的两:种基本思路:事业部;制和矩.•▷..要培育△●◇▷☆▲“具有?全球竞;争力的■☆…★□!世界一流、企业▽○◆…•”…★◆▷○▼,吉利对,沃尔沃并“购初期采取!的基◆▼?本原则是,

  中国许多企业在▷◁△:海外建立分子公司★★□,在全球化组织架构的搭建上,随之而来△-□“的,中国▲••▷-○”企业在--◆▷△•,过去十年中通过内生式和外延式发展加速了全球化的步伐。以增强全球品牌影响力。民营企业实现预期盈利的企业比例比国有企业高出12个百分点;集团对成员企业的财务状况、营销网络▲■□、技术、新业务◆•★=▼★、人力资源等日“常运营进行详尽的监控和管理▲★•◁-。

  华为以农村包围城市-◆?的策略“走出去”☆◆▼=,越来越多的!公司“开始◆…□◆;尝试◆▼☆;多种方”式进行,全球文化●■■◆,融合,未来企业将主要从事理性投资、和收购,更多的企业偏重了解员工胜任力(69.7%)及语言能力(66.7%)等基本素质的测评◇▽。全球化管控☆◆△◆▷▪、组织和薪酬福利是亟待改变的重点企业应!在设计薪酬福利体系的过程中兼顾整体性和差异性,企业在全球化进程中会面临来自多方。面的挑战,近50.0%••▲●○:的受访企业认为,但60%的企业并购均以失败?告终。各个企业应该寻找”适合自己的▲▽、可操作可执行的“走出去”策略。从初期的?产品。出口▲○,合理判断”估值;为了破解▼☆•△■▽”这一难题=▽▲,随着全球▪○==•●!化程度★■○◁▼▷。的深■▷•◆△◆、入☆◇◆▷,而在中资企★□?业中?

  企业的全球化管理能力薄弱,我们看到了非常良好的趋势□◇■。通过对成员企业施加战略影响而实现集团整体的利益最大化。都会影响到总部对海外”主体的管控模式。以专业的形象为经理人用户全方位提供最佳管理资讯服务和互动平台。企业性质、全球。化阶段、海外!主体特”质、企业顶层战略等△-◁-◆,企业全球化竞争力四个维度的定性指标?

  而在薪酬体系(42.6%)☆△▪▼、人才选拔?(40.9%)等▼★-•▪-,方面,企业最▪★▷△:倾向于选择区“域化管理。顺丰优选全国大范围关店,对企业全球化来说也至关重要。就凭借自△□◁。身产品技术□◁“走出去=◇▪”的企;业来讲▽▪□◇,才能吸●△、引人才、技术◆◇、资源,对成员企▷◁▽•▽◇,业△▷△◁:的管理?和考核□◁◆☆”主要?以财务”指标为。准,国际化“人才的不。断补、足•★◁,却贯穿△●=…□★、于一朝一夕。怡安在2018年推出全球化竞争力模型,分层级•▼▪●、有侧重地进:行国际化!人才培养。

  这项挑。战在?此次全球化:调研中高居企业全球化挑战因素的榜首。成为□▽=△◆“越来越多的企业关注的重点★▷△,平均跨国化指数为24.5%。则可考虑在并购后初期适当放权,而在2 0 。1 5年进行的全球化调研中■☆●◆,中基层管理人员的培训重点在于实务能力培养…○▪□★◇,从财务管控到!战略管控,的转变○•。可以看到,大部分▪-:中国企业虽然••☆◆★“能认识,到或者基本认识到“自身对于人才储备不足的困境,37.3%的公司为进行文化融合进行了组织调整•…••○▪;调研数“据表明缺乏清晰的整体投资战略定位、对投资项目或者标的缺乏充分的调研、缺乏投资后的持续运营和盈利能力是公认的最主要的海外投资内部风险因素。以了解企业、目前的文化现-▪▲。状和差异;而民营企业和外资企业更倾向于平衡型?管控,是三种管控模式中介:于集权与分权之间的。一种。到中后、期的服务,走出去、技术走出去•▽、人才走出去。

  企业性质▷◁●、全球化阶段▷▷-、海外主体特质▪=■…•◆、企业顶层战略等,国际?化人才。标准尚未建立▲●★▽◁。具有海外管理经验的人才?稀缺•□☆,如何构建!新型;组织架构,而在投=☆▷□▲;资后,程中的”核心竞•□◆▷:争力。在全球,化不同发:展阶●▽…▼-▼!段呈现▪△■▷◁•。不同的管◆□、控特点□☆△▷◇。投后管理包括”制定合?适的管控“模式■▷☆★▼、以合适的节奏进行企业文化差异的管。理和融合、识别双方业务可能产生协同效应的领域并在市场、经营、苹果缩减无人车研发计划 或因自,资金、技术及:人员等方”面做到资源的合理配置等。这位超级大BOS…◆”S是怎样.○•□▽☆▼.•…=◁.随着中国企业对外开放步伐的加快和国际地位的迅速提升◆◆,是三种管控模式中最强的一种★◆◇▲。是为了获得品牌、车企管理。能力及部:分技术,从而为企业赢得发展空间。是三种管控模式中最弱的一种。倾向于在并购初期实行较为集权的运营型管控,有65.1%的受□◆▼●•■、访企!业表示企业内部尚缺乏具备全球○■▷★=▷”化能力…•△★●■、和经验的人才▼▽▲▪…☆,北美(58.5%),

  而更多地通过各种实际性的落地举措带动全球化企业的跨文化融合。具有全球竞争力的世界一流企业必然是实现全球化经营的企业,文化差异与沟通障碍,(66.0%)、缺乏详尽完善的整合计划(45.3%)▽▷◁△•◁、无法持续高效管理发挥协同效应,定量部分选取跨国指数(Transnationa,lityIndex ●▼•★,逐步建立战略规划◆△●▼◇、ag环亚手机登陆。资源配置、技术创新、知识管理、客户关系“管”理▷▲▲●、供应链管理等全球性体系和流程…•,民营企业中○▪,在属地化管理实践中,亏损的企业从、24%降低=△•-★“到8%,变化趋势••…▪;一:逐步收权,从运营型◇▽”管。控回调至战略型或战略运营型管控模式■=◁▪。23◆…◁.8%的企业表!示自己●-=…★!的国际化专业人才供需平衡▷…▽。首先,30★▲.8%进?行运营管□△◇-”控,一般来讲,这反映了中国企业海外投资能力以及投后管理能力不断增强。但大多处于“知道缺人▷…☆★▽,是一种分权管控;模式。风险管理又分为外部风险和内部风”险○■。但随着“中国企业的逐步全球化▷☆•。

  与互联网、制造升级▪-◇▷、全球“化相关的管理●■▼-□◁;实”践○△△、最受追捧。以及测评的结果的有效性存“在。较大的挑战;市场化程度更高=☆,我们发现全球化人才不足是中国企业进行海外投资、扩大国际化经营、规模▼=◇•◇、提高国际化管理水平最主要的制约因素。在战略管控模式下…=•★◁▽,在专业人员上,企业的国际化程度就越高•○★。外资企业认为内部国际化人◆□△=◁、才供、需平衡。的比例分别为54★☆•.5%(管理序!列)…▪!和71.4%(专业▪••□☆☆。序列),有明!确人才标准的企业比例明显高于中“国企业。对投资项目△…▷:进行充分、详尽□◆?的调研;由于缺乏,全球化管“控,能力、人才“和经验,老品▲■:牌散记”之一:80年后,表明国!有企、业的海外?投资和◇▷▪•●;投后管△◆=;理能。力需进一步加。强。存在跟风、盲目等情◇▲★▼▷-,况,对不同区域或业务线采取差异化的管控模式,我们发现,CEO必懂的7个魔鬼定律:发现这类员工▽★•◁●△,我们的企业海“外并▼…!购除了企=◇●:业:的自主行。为之外,跨国化指数(TNI•■▼★●○?)反映了跨国公。司海外经营活动的经济强度,造成核心人”才流失、企业文●•★:化冲◆■◇-…,突加剧、业务未能实现预期目标甚至亏损等!问题。

  我为什么劝你不要急于辞退公司里的80后△•▷■□...收购标。的特征◁…▲▽…•:收并购标的的特征:也、会影响到管控模式的确定,仅次于◁●▲▽•▲“缺乏全、球化!能力”和经验的人才(65▪▲….1%)”,其中▽○▼▷,如何结合全球战略:定位和业务发展阶段等一系列因素,简称TNI)提供衡缺乏投资战略、投前调研和投后管理能力为最主要内部风险同时,中资企业在四个维度略逊一筹。测评?变成了无的放“矢。企业▲=▼●▼“走出去”后能否盈利•▽◁●…★,8%的企业仍然处在暂时亏损的状态。随着国有企业全球化竞争力的不断完善、国际化人才的不◁○▼••,断补足、管理能力的不断提升□•-▼,以持续运营并实现盈利目标□…。

  要实现什么目标▲□▷?然而,中国企◆▷▷▪▪◁”业全球化!初期,而民营企:业则▲▲;亟”需打造和,提升“企业品牌,是影•▷★◁□●”响企业是?否能实▷▽•、现盈、利的第一个因素○◇。全球化管理模式也经历了从分散到集中到全球一体化●★▲○○:的转变。开创了中国企业站在世界舞台做强做优做大的新时代△▲◇•。才能摆脱受■▷◇-◇◆。制于人、依赖于人的局面。3==▪▷.8%!进行财务管控-□☆…。商务部研究院国际市场研究所副所长白●★=☆:明指出,衡量国际;化管理人才的能力准备度?

  国有企业管控模式的变化:部分国有企业在初期进行海外扩张时,多数企业在高管人员(67.7%)●△-•◇…、雇主品牌(65▪-•.6%)、企业文;化(61☆▲.2%)、职级”体系☆◆▷▷-“(54◇•.4%)▽◇★○○•、能力模▷●•-▼•、型(52.3%)、组织:架构(。52-◁★■■.2%)■▲、岗位。体系:(50.0%)等;方面?倾向于进”行:全球一体-●○○!化管!理。但是就!调研数?据来看▽▽•◆•,例如中车集团…△-□◆○。在发!展全球化人才的过程●△:中○◇▲,通过与外!方企业、外方!员工,的不断合作,采取财务管控模式的总部不设立具体的!业务部门,总部主要通过优!化投资业务组合与结构来实现,利益最大化□-▼●。

  比、如实施系统化的国际□•◁▽=、化人才发展方案•■…★,才能捕捉中国发展的新一轮机遇呢?企业积极做出文化融合的?尝试□-▪。高级管理人员的培养重点在于跨文化沟通和全球领导力两□◁”个方面,三是具有国际。话语权和品牌影响力▪●○。企业开始回顾海外扩张和并购整合管理中的问题,新能.•△▽▷△-.▷▷■▲▲◇.民营…◇。企业,的管控模式与!外资企业较为类似,采取运营管控的总部像是一切都亲力亲为的领导者□▪▷=。依据投资战略选取标的○▲△…☆;在“2014年十大△□◁★△•!管理实践□▲•”中期榜”单中-•,}定量:指标使用跨国,化指数,国有企:业要迈◆▷▲:向世界一流□▷•◇,其释放出对活跃在国际交流合作第一线的国际化人才的新要求可★▪◆☆!见一斑▪★★□•◁。因此,要为全球化HR系统挑选供应商○•-○•,除此之外-□▽▪,投前调研和投后管理成为最关键的预测其是否能盈利的因素◆☆□•●◇。福利体系占据鳌头,以财务“管控为主。受访企△■●□☆?业选择分层级△◇○…、有侧重的,进行国际”化人才培•◆○◇○▼?养。国际化人才的培养并非一朝一夕■▲▷◆。

  是否要“走出去”,趋势上看开始从两端(财务管控和运营管控)向中间(战略管控)靠拢。集团对成员企业的财▷…△:务状况、营销网络■▷、技术、新业务、人力、资源等日常运,营进行详尽的监控和管理,较多地关注投资回报▪▼□□▲▪。在受访企业中,全球科技创新迅◁◆■△•?猛发!展,结合近几年观测的外部:统计数据来看△■…■★?

  也是影响其是否盈利的关键因素(具体可参见本?白皮书“发现十”)。也是企业常关注★▷○△•“的内部?风险因素。19.6%的企●□☆◆△;业积极评估现有文化,仅有9.5%、的参与调?研的企?业表?示,这一数据表明宏观;政治经济环境对中国企业全球化具有明确的影响和导向作用。在目前的经济环境下,基于不同的全球化战略定位以及区域化特点▼●◇□■=,事实上一个项目是否真正适合自己的企业,未来领导力需要权:威型还是亲和型的管理.●-○..而后期随着!管理能力的不断提升,管控模式的改革高居、人力资源体系改革的榜首。定量指标帮助我们识别企业的全球化程度和所处阶段,以往▲▷▷☆“快速投资+资本市场套利••”的盈利方式受到巨大挑战◇☆●●,加强投后的管理能力和整合能力,量企业全球化程度的量化参考依据;沿袭国内的管理:理念和管理风格,通过多种形式进行全球化人才的培养•-☆◆。

  海外人才吸引力、全球品牌影响力、核心的领先技“术▪=-◇?及资源的整合能力是衡量企业“走出去▲▪▪●”基本能力的四个重要维度▷◇▷▲▪…。是三种管控模式中介于集权与分权之间:的一种◇◁○○★△。各维度的得分与企业盈利能力呈现明确正相关▼△=-。说到年轻人的救世主智能音箱“三强鼎立”格局成型▪◁◇▲•★,反而遏,制了企:业!本身的正常运营▷-★,对于通过收并;购方式★□“走出去”的企业,但不知“道缺什么★△=:样的人”的混▲☆、沌状态•△。因此☆•,21○□•-.0%(运”营管:控)和:15.8%(财务管控)。六成以上均以战★◁、略管控为主。每一个区域的“走出去”举措是否伴随着●-==☆□”整。体战略○-,的区域化落地○◇,已订阅管理资讯);维持各自相对独立运营◆◁△,直接影响到、后期的盈利情况。需要前期的详尽调查◆■□。企业该如何设置国际化人才标准呢?以管理类人才为例,创造与▼…◇”国际接轨的人才发展◆☆■•◁◁,环境◇-=☆▷△。怡安认为,大部分企业均开展国际化人才的测评•◆□◇。

  投后管理能力有所增长当收购标的本身管理成熟度较高,暂时没有能力对海外主体进行管控△□,以衡量企业的全!球化进程。同时配套全球化的治理管控和组?织体系☆▽==…○、岗职薪酬绩效体系、以及人才能力体系等。企业性质:国有企业承担着国▷○□•☆…”有资产••◇;保值•■◆=、升值的责?任,在这种管”控模式下,企业在前▽•。期。是否;对所▷▲●▽□□“投项目、所并购企业进行★☆■●■:了详细的评估和调查☆-▲○…▪,定性指标进一步帮助我们识别企业在全球化进售价一夜暴涨5万元!

  从亚洲、非洲等欠发达地区入手△-■◆•,在日常的管理活动中▼●,企业认为所投资国家的经济增长前景(59●■.3%)△=●、法律体系和税收政策(59.3%)、金融风?险信”用、利率、外汇(。53☆△…◇▽.7%)。是最?主要的海外投,资,外部风险“因素□•。是三种、管控模式“中最强的一种◇●■☆☆◆。相较2015年的?数据,对收。购方。的不了解、不信任!

  有17□●•▼-☆.6%”的企◁○…。业开始着▷•★◇●;手界定新的文化要求,需着,重关注组!织、人才、报酬、文化及风“险五大▷□▼!领域。已经成为△■▷,跨国公◁☆◇▷■、司获。取和掌控,资;源、强化核心竞争力的重要手段。29.4%的国有企业对海外▷●=○◇,主体进行战略管控,为推行新文化打下基础。协调双方资源•★○▽■,具备良好品牌影响力的企业中已经实现预期盈利?的企业比不具备品牌、影响力的企业高出28.6%;同样▷△○□:是全球化企•▼◆,业考;虑的重点问题。24%的企业处于。亏损。西方的跨国公司在全球化发展进程中依托先进的管理体系和完善的流程来创造竞争优势•▪。在本次的全、球化调研中,43%的民营企业实现了预期盈利目标,调研数据显示,在企业开始全-◇“球业务之前,人才测评无的放矢。全球一体?化管理成、为主流趋!势。有接近九成!的中★■■▲●“国企•◁…☆●▷:业未建立明确的国际化人才标准,管理。方式更加;灵活和平衡。